Alexander W. Jonke

„Neue Geschäftsmodelle“: gefragt, gejagt – glorifiziert? Eine Entmystifizierung.

Skalierung oder Profit? Das ist hier die Frage.

Wenn es um die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geht, werden wir in unserem Berufsalltag als Business Transformation-Partner häufig mit der Frage konfrontiert: Was bringt’s? Bekanntlich haben nur sehr wenige Unternehmen das Glück, beides zu haben: rentabel zu sein und gleichzeitig schnell zu wachsen.

Die Debatte um Skalierung oder Wachstum polarisiert schon lange. Zum einen sind da die Traditionalisten, die auf die finanzielle Nachhaltigkeit eines Geschäftsmodells schwören und daher der festen Überzeugung sind, dass die Erzielung von Gewinnen in jeder Phase des Unternehmens oberstes Gebot ist. Wer kennt es nicht, das Gesetz, dass „die erwirtschafteten Mittel größer sein müssen als die verbrauchten Mittel“. Kleinere, kurzfristige Investitionen sind in diesem Rahmen okay – schließlich sind es diese Investitionen, die ein Unternehmen wachsen lassen. Allerdings sollten diese Investitionen nicht die gesamte Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens dominieren.

Auf der anderen Seite diejenigen, die der Meinung sind, dass dieses Gesetz nicht unantastbar ist. Wenn ein Unternehmen sich nur daran hält; wie soll es etwas tun, was noch nie zuvor getan wurde? Einen Markt verändern, zum Beispiel, oder eine neue Branche schaffen. Für diese Unternehmen ist es sinnvoll, von Beginn an und wenn nötig über einen größeren Zeitraum hinweg zu investieren, um in der Zukunft etwas Wertvolles zu schaffen. Oft können diese Unternehmen Einnahmen relevanter Größenordnung erst dann erzielen, wenn sie eine gewisse Größe haben. 

Welche Strategie wählen Sie?

Während wir dementsprechend bei den „Big Techs“ (GAFA) und Venture Capital-gestützten Start-ups beobachten, dass die Skalierung die wichtigere Strategie ist, wird im Mittelstand oft noch die profitorientierte Frage gestellt: Was bringt‘s? Und: Was kostet‘s?

Dabei ist gerade für den Mittelstand die Beantwortung der Frage „Skalierung vs. Profit“ grundlegend, um sich für oder gegen eine Transformation zu entscheiden. So genannte „neue Geschäftsmodelle“ sollen her, um nicht nur mit dem Wettbewerb mithalten zu können, sondern um das Feld zu dominieren, aber bitte nur nachhaltig und langfristig implementiert.

Es wird Zeit, mit dem Buzz um den Begriff „neue Geschäftsmodelle“ aufzuräumen und ihn zu entmystifizieren. 

„Neue Geschäftsmodelle“ entmystifizieren

Wir sehen in unserer Verantwortung, die Frage zu beantworten: was ist das eigentlich wirklich, „neue Geschäftsmodelle“? 

Bei den U-Experten sprechen wir mit Unternehmer*innen, deren Unternehmen teilweise seit mehreren hundert Jahren erfolgreich existieren, in denen das Produktportfolio kontinuierlich weiterentwickelt wurde. 

Auch jetzt gerade verändert sich die Welt außerhalb der Unternehmen durch die Digitalisierung. Aus monolithischer Produktentwicklung wird zunehmend die Fragmentierung des Produkt- und Serviceportfolios wichtig. Somit können Unternehmen selbst entscheiden, welche niedrigschwelligen Angebote sie ihrem Kundenstamm für den Konsum des Produktportfolios anbieten. Dem zugrunde liegt die Theorie, Produkte in einem Ökosystem zu definieren.

Ausgangspunkt Ökosystem

Wenn wir über „neue Geschäftsmodelle“ sprechen, dann ist das IoT Ökosystem unser Ausgangspunkt. Wir sind überzeugt, in einer immer komplexer werdenden Produktentwicklung rückt nicht die Frage der Technologieexistenz in den Fokus, sondern die der Technologieverwendung. Mit dem Einzug einer technologischen (digitalen) Produktkomponente in das physische Produkt ist es nur konsequent, die erweiterten Möglichkeiten der Monetarisierung auszuschöpfen.

Oder anders formuliert, im Hinblick auf unsere Ausgangsfrage: Physisches Produkt + digitale Produktkomponente = erweiterte Möglichkeiten der Monetarisierung = „neues Geschäftsmodell“? Im Grunde genommen ergeben sich nach dieser Definition so genannte „neue Geschäftsmodelle“ doch einfach aus der Kombination verschiedener Komponenten aus drei verschiedenen Layern unseres Ökosystems: Konnektivität, deren Applikationen und der Integration in die entsprechenden Nachfragemärkte. Diese Verknüpfung verschiedener Komponenten sehen wir als Muster von Geschäftsmodellen.

Wenn wir nach „neuen Geschäftsmodellen“ suchen, dann sprechen wir eigentlich darüber, wie wir Technologie und dadurch ein digitalisiertes Ökosystem nutzen können, um unsere Produkte noch besser mit (digitalen) Services komplementär anzureichern. 

„As a Service“ als Geschäftsmodell

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geht demnach mit der Frage einher: „Welche Services?“ Und diese Frage spiegeln uns auch unsere Kunden. Wenn wir uns den Mid-Cap-Markt ansehen, also den der größeren mittelständischen Unternehmen, werden wir häufig mit der Nachfrage nach „as a Service“-Geschäftsmodellen konfrontiert.

Mit „Platform-as a Service“ beispielsweise, einer Dienstleistung, die in der Cloud eine Computer-Plattform für Entwickler*innen von Webanwendungen zur Verfügung stellt. Eine Dienstleistung, die zunehmend von großen Tech-Unternehmen geprägt wurde und nun von zahlreichen Startups adaptiert wird. Mittelständler liebäugeln nun damit, ähnliche „Pivots“ voranzutreiben und in ihrem eigenen Kontext eine Plattform mit unterschiedlichen Use Cases bereitzustellen.  

Spielen wir die Implementierung einer solchen Plattformstrategie durch: 

  • Von der Strategie bis zum Proof of Technology/Proof of Concept ist es nur eine kurze Dauer. 
  • Die Realisierung des MVPs sollte entsprechend der Qualität der vorangegangenen Phasen ebenfalls nach einigen Monaten abgeschlossen sein.
  • Die wichtigsten Use Cases sind technisch entwickelt und im entsprechenden Design abgebildet sowie idealerweise durch User Feedback getestet. 

Paradigmenkonflikt „Scale vs. Profit“

Nun beginnt das Problem des Paradigmenkonflikts „Scale vs. Profit“:

Tech Companies und/oder Start-ups mit VC-Partnern haben die Kasse für das Skalieren ihres (fast) fertigen Produkts für die nächsten fünf Jahre voll. Das ist logisch, denn deren Geschäftsstrategie zielt einzig und allein darauf ab, im Wettbewerb den ersten Platz einzunehmen, weshalb es wichtig ist, schnell zu skalieren, um Konkurrenten „auszuschalten“. Und wenn das Segment ausgereift ist, kann es mit Hilfe seiner Monopolmacht monetarisiert werden. Dafür wird oft eine große Menge an Kapital beiseitegelegt, um die Verluste bis zum Erreichen der Führungsposition zu tragen. So ist die Skalierung die bevorzugte Option gegenüber der Rentabilität.

Im Mittelstand werden derweil die Eigentümer und/oder der Vorstand langsam nervös, weil ihre besten Mitarbeitenden nun schon den überwiegenden Anteil des Geschäftsjahres abseits des Headquarters „tüfteln“, ohne, dass man ein reales Produkt in den Händen halten kann. 

Hier greifen die organisatorisch ex ante vorgegebenen Strukturen, die eine Produktentwicklung sehr beeinflussen. Im Speziellen der Mittelstand agiert als „Return-on-Invest“-getriebenes Unternehmen, das diese Einstellung oftmals auch aus einer altruistischen Verantwortung (z. B. der Erhaltung des Familienerbes) aufrecht halten möchte. Viele der mittelständischen Unternehmen gibt es schon eine Weile und sie haben sich etabliert. Sie sind in den letzten Jahrzehnten in einem gleichmäßigen, aber moderaten Tempo gewachsen, um dorthin zu gelangen, wo sie jetzt sind, indem sie ihre Gewinne in das Wachstum des Unternehmens gesteckt haben. Doch in den letzten zehn Jahren wurde diese Regel durch Tech Companies und das Start-up-Ökosystem gänzlich in Frage gestellt. Dem Mittelstand fehlt es jetzt an Kernkompetenzen, Bereitschaft der Zielgruppe und des eigenen Teams. Ein sogenannter uphill battle, bei dem man sehr weit unten startet. 

It’s a wrap 🌯

Doch der Mittelstand hat viele hundert Jahre geschafft, erfolgreich sein Unternehmen zu führen. Nun kommt es für ihn darauf an, auch in diesen Zeiten auf Innovationskraft und Erfindergeist zu setzen. Eine reine Skalierung reicht nicht aus. Es müssen kluge Entscheidungen getroffen werden, wie durch die angestrebte Strategie zusätzliche Vorteile erreicht werden können, die dann für die Skalierung der neuen Produkte bzw. Erlösströme verwendet werden können.

Wir sehen derzeit drei Möglichkeiten am wahrscheinlichsten, diese „Mid-Cap-Market Trap Scale vs. Profit“ zu neuen Geschäftsmodellen zu lösen: 

  1. Aufbau eines produktiven Partnermanagements, womit etablierte OEMs ihre Investitionskosten reduzieren und gleichzeitig ihre Geschäftsmodelle verfeinern
  2. Erwirtschaften von neuen Erlösströmen mit alten Produkten in neuen Märkten, um die Kassen für die Investition neuer Geschäftsmodelle zu füllen
  3. Risikobereitschaft, Investitionen zu tätigen, ohne die Budgetierung der Produktentwicklung zu stark unter Druck zusetzen
Alexander W. Jonke Geschäftsführer U-Experten

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